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重庆银行王润石:城商行应多依托本地市场优势扩大数字化红利

2018-12-13
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由中国金融认证中心(CFCA)联合近百家成员银行举办的第十四届中国电子银行年度盛典12月13日在京举行。

中国电子银行网讯 由中国金融认证中心(CFCA)联合近百家成员银行举办的第十四届中国电子银行年度盛典12月13日在京举行。本届年会主题为“聚焦银行金融创新”,包括行业主管部门、银行高管在内的300多位业内精英齐聚峰会。《2018中国电子银行调查报告》同步对外发布,中国电子银行网全网络直播报道此次论坛。

重庆银行互联网金融部副总经理王润石

重庆银行互联网金融部副总经理王润石

重庆银行互联网金融部副总经理王润石出席本次年会并发表演讲。王润石首先指出,数字化转型是银行业毋庸置疑的发展大方向,但作为城商行或者中小银行具体应该如何开展数字化转型,仍然是需要业内积极探讨的重要课题。

随后,王润石指出了几点目前城商行数字化转型中存在的问题,如移动客户端体验有待加强、数字化信贷风险管理相对落后、大数据客户洞察能力的欠缺等。这些问题实际上暴露了目前城商行数字化业务实践中的诸多短板:对客户需求和市场变化反应慢、数据采集和数据分析能力有待加强等。

王润石坦诚,对于城商行、中小型商业银行而言,在银行业内与全国性商业银行相比,数字化能力存在非常大的差距。现在城商行面临着来自行业内外部双重的激烈市场竞争,因此数字化转型有着迫在眉睫的必要性。

同时,王润石向到场嘉宾和行业人士分享了重庆银行数字化转型方面的两个实战案例:

其一,代发用户数字洞察。重庆市内银行业有300万左右零售客群,但业内认为有效客户约为一百万,其中代发客户群体约为50万。如高等学校教职员工工资代发,公务员、国企员工工资代发等,这些是重庆银行利用地域优势可以优先获取的客户资源,也是重庆银行零售业务的基本盘。在过去的十几年中,这一市场每年已存在几十、甚至接近上百亿的代发金额,但是对于重庆银行本身来讲,一直以来这一领域的客户留存率并不高。现在,重庆银行正在尝试利用更多的外部数据洞察零售客户的行为特征,以更深刻、多维度地理解这些代发用户的行为,为下一步精准营销、客户关系维护、客户旅程管理制定更具有针对性的策略。

其二,数字化营销。重庆银行于今年9月针对陕西地区推出一款在线小微信贷产品,尽管重庆银行在当地没有太多的银行网点,知名度、影响力也非常有限,但在上线运营之初,重庆银行选择采用更有针对性的数字化媒体投放策略,基于外部合作公司提供的客户数据和之后的大数据分析,确定了这款产品的目标用户并进行了精准营销投放,用较少的成本实现了较高的有效曝光率,这个案例也被看作重庆银行尝试数字化精准营销的一个良好的起点。

最后,王润石指出,城商行和中小银行目前在数字化运营方面存在的主要痛点有:1. 银行内部数据的打通问题;2. 如何与外部的数据对接的问题;3. 数据分析能力的问题。同时他认为,城商行和中小银行智能化零售转型应依托本地优势,选择本地的优势行业,确立场景优势,努力积累数据,形成各行的数字化核心竞争力。数字化转型本身就是一个自我迭代的过程,虽然过程也许困难,但一定能够为中小商业银行打开未来发展的崭新空间。

以下为王润石演讲全文:

各位同业朋友们、各位专家:

  大家下午好!

今天非常荣幸能够来到年会,来跟大家共同分享一些关于城市商业银行数字化转型方面的思考。我的题目是“敢问路在何方”,其实路就在脚下,数字化转型是不容置疑的方向,但是作为城市商业银行或者中小银行到底如何走好这条路是值得大家一起共同探讨的。我想把我们自己不成熟的一些看法跟大家做一些分享,也想跟大家共同做一些探讨。

作为城市商业银行现在所面临的问题,为什么要做数字化?我们面临的问题是需要我们去解决的,比如说在渠道的应用方面,刚才几位专家也都提到过,现在我们在移动客户端的体验并不那么好,比起支付宝、比起微信其实还有非常大的差距。如何去做好这方面的运营是我们未来要去思考的问题,在我们的产品与科技创新方面其实我们有很多短板,我们很多还是在以产品为中心,对当期客户的需求以及市场的快速变化,我们的反应速度还是非常慢的。

在信贷风险管理方面,我们的手段还是相对落后的;在数据采集以及内部和外部数据如何结合方面,其实还有很多的路要走;在反欺诈方面其实我们的手段也很单一,在面临一些复杂的魔高一尺道高一丈的市场背景下,我们的反欺诈手段都需要很大程度的提高;在经营风险方面,我们每年花到营销方面的成本也是非常高的,但是坦白讲,我们的很多资源都被“羊毛党”薅去了,这也是我们需要解决的问题;在营销获客方面也是我们的极大痛点,从银行业,这么多年我们毕竟都是守株待兔式的营销模式,所以我们在,特别是在线上的客户的运营能力方面,其实我们是很薄弱的,如何去做和我们的线上高效的低成本的获客,我觉得这是值得中小商业银行思考的问题。

关于客户洞察。我们扪心自问,我们有多么了解我们的客户?其实我们并没有,但是如何去了解我们的客户?以前我们可能是通过客户经理、通过线下的手段去了解,但是面对现在这样庞大的海量客户,我们如何运用更好的手段洞察他们、了解他们?这也是数字化未来要解决的方面。在数据分析方面,这也是我们的薄弱环节,现在的数据不是少,是太多,而我们是不是具备这样的数据分析能力?这也值得我们很认真地思考。

从现在来讲,我们作为城市商业银行对数字化能力也做过一些评估,应该讲我们现在只能说自己还在路上,比起先进的互联网公司、互联网金融企业我们有非常大的差距,即使是在这样一个银行体系内,对于我们这种城市商业银行、中小商业银行而言,跟类似招行、平安这样的银行,我们也有非常大的差距。

我觉得数字化转型是有非常强的驱动力,如何有效地洞察客户需求?如何实现线上精准的营销?如何有效地支撑互联网的流量?如何快速地进行产品创新?如何提供更多的、更高频度的金融服务?我相信这都是我们通过数字化转型需要去解决和面临的一些问题。通过数字化转型我们相信主要未来是给我们提供具有线上的连接能力、数字运营能力以及开放合作,以及敏捷的快捷的产品工厂,我相信这都是我们未来去实现所谓数字化的目标。对于城市商业银行现在面临的这种激烈的外部市场竞争的环节、状态下,我们的数字化转型是迫在眉睫的。

从数字化转型本身的路径上来讲,我们认为建立我们的数据中台移动移动前台,搭建业务中台,包括从风控到分布式以及相应的架构,这都是我们未来实现数字化转型的路径选择。

以下我想跟大家分享一下我们在数字化转型方面的一些具体的实践和做法。我下面会有两个案例:

案例一:代发用户数字洞察方面。客户洞察今天上午很多嘉宾都提到这个问题,如何做好?包括洞察的目的到底在哪里?今天上午我跟其他朋友交流的时候提到一个观念,我们也在提我们要做千人千面,但是其实作为城市商业银行我们自己要想清楚你如何去做所谓的千人千面?或者另外一个观点,这种千人千面到底对于城市商业银行的意义又在哪里?其实坦白讲,因为毕竟我们在产品服务创新能力是有限的,所以我觉得我们某种程度上来讲,在目前你去做千人千面某种程度上是无效的,即使有识别千人千面的需求,但是你有千人千面的服务吗?你有更多的产品或者服务支撑吗?其实对于中小商业银行是没有的。回过头来说,我们并不是不该洞察我们的客户,我觉得从我个人的观点来讲,我们应该选择中小商业银行自己有优势的客群。由此,通过这样的思考,我们选择了一个代发用户,我相信很多今天在场的城市商业银行的朋友应该有这种感受,在我们的零售客群里面最有价值的,真正能够支撑业务发展的,我相信一定是通过在本地的这样一些更多的政府以及企业合作的资源,给我们带来的代发用户。以重庆银行为例,重庆银行业大概接近300多万的零售客群,但是这其中真正判断下来有效的客户也就是一百万,而在这一百万里面真正有价值的是50万左右的代发人群。比如重庆大学、重庆西南大学这样的一些高等学校的教职员工的代发,有重庆所有的市级公务员的代发,包括重庆所有国有企业,包括区县政府的公务员的代发,这都是通过我们在本地的优势获得的资源。这才是我们在零售客群的基础。

怎么样真正了解他们?虽然有这样好的资源,但是坦白讲,在客户运营方面我们在过去这些年里做得并不好,每年有几十已接近上百亿的代发金额,但是留存率并不高,我们原来统计过,我曾经在支行的时候,我们就在重大,重大支行需要我们代发重庆大学一万多教职员工的工资,但是每个月接近一个亿的代发额,但是实际上每个月的留存就是一两千万而已,所以我觉得应该做好对中小商业银行传统优势客群的洞察,这是我们需要做的。由于自己的数据太少,我们就必须尝试利用更多的外部数据,帮助我们去洞察我们的客户的行为特征。给大家简单过一过,大家可以看到,这是我们通过和外部的数据公司合作,通过内部和外部数据的结合,让我们更多维度地了解了这部分代发人群的基本特征,我们相信通过这样的一些洞察、通过这样的一些了解,真正让我们理解这些代发用户的行为,只有你理解了你的行为,下一步我们的营销、维护、各项工作才有针对性和目标。否则以前其实我们也做了很多的营销活动,但是实际上我们的营销效果和效率是非常低的,因为我们并不了解他们。比如像这块就是我们从行外的客户属性,比如说我们选择了当时的一个游戏,比如说代发人群里面到底会选择哪方面游戏,他们更多的是喜欢玩什么样的游戏?因为毕竟现在客群的年轻化也是很明显的趋势,从原来的60、70到现在的80作为主力,未来可能90会变成我们的主力客群,他们在手机上到底在玩什么?对哪些游戏更感兴趣?未来我们的营销活动是不是和这样的游戏结合?这都是通过我们的洞察能够达到的目标,包括对客户代发价值的分析,我们要说做财富管理、做理财业务的营销,实际上你就得关心首先这些用户是从哪些渠道获取理财信息?到底关注了哪些平台?这是我们统计的代发用户里面非金融APP和包括金融APP他们到底都使用了哪些方面的APP,通过这样的了解,实际上也是让我们未来在数字化营销或者是线上媒体广告投放的时候能够做得更加精准。

由此,根据这样的数据分析才能够形成更有针对性的针对这类人群的营销的具体方案,把线上和线下的这些活动能够有机、有效地结合起来。这些都是我们当时做到的一些分析(PPT)。如果这些数据单纯依靠银行自身的数据是做不到的,更多的是依赖外部的数据相结合。以上是关于对代发人群的分析案例。

案例二:数字化营销。这是在线小微信贷产品,我们叫好企贷。虽然我们是重庆银行,但是我们这款产品也是在有区域覆盖的区域能够上线,这款产品是在今年9月份在陕西正式推出。为了配合这个产品的上线,比如像重庆银行在西安地区没有太多的银行网点,在当地的知名度、影响力也是不够的,但是采取传统大规模市场的营销方式去做,第一成本太高,效果未必很好,所以我们当时选择了用一种数字化的更有针对性的媒体投放策略,我们也和外部品牌公司一起制定基于数据分析的基础上,其实从道理上来讲并不复杂,我们就是把好企贷,因为好企贷上线有两年多的时间,我们通过这两年多积累的两万多名客户的基本特征为这些客户打上了标签,通过这些标签有选择地在客户能够触达这些信息的媒体上做信息的精准投放。有一个数字还算是比较骄傲。在整个陕西花了71000块钱,但是这款产品总的曝光率达到了460万,互动的数量也达到了15万。奠定了这样一个基础,这款产品在短短上线到现在接近三个月时间,这个产品大概实现3.5亿的发放,确实因为之前比较精准的营销是很好的开端。这是关于数字化营销方面的案例。

最后跟大家分享一些观点,关于对城市商业银行数字化转型的思考。城市商业银行在过去数字化运营,特别是智能营销方面,其实我们也只是在个别领域的尝试,还没有能够实质性地取得有力的效果和成果,痛点主要集中在:1,银行内部数据的打通问题。我相信数据治理现在是摆在很多种小商业银行面前非常严峻的课题,因为毕竟我们行业才刚刚启动这样一项工作,毕竟原来太多的数据分散在太多的系统里面,每个部门都是各自为政,如何把行内的数据打通?我相信这都是我们要去着力解决的问题。2,如何与外部的数据打通。现在虽然我们强调大数据、强调数字运营,但是如果仅仅依赖于行内的数据肯定是无法做到的,但是如何与余步的数据打通?在现在这种严格的数据安全的管理,这种使用规范的要求下,如何建立内外部数据联动的问题?我觉得这是我们需要解决的问题。3,在数据分析能力方面,中小商业银行最核心的痛点在于我们缺乏这样的人才,对数据持续的运营能力也缺乏经验。

今天上午我记得季总发言的时候曾经提到关于流量红利的问题,因为流量时代其实已经结束了,其实我们反观一下,作为中小商业银行而言,我们真的又享受到了所谓的原来的线上的流量红利了吗?我认为我们并没有,我们现在所获得的这些客户并不是因为线上的流量带来的,虽然我们错过了,但是我认为并不是说我们没有机会,因为我认为流量红利也不叫消失,只是一种流动方式发生了变化,从以前的扫盲,从小白变成了我们的客户,到现在对客户用户时间的争夺,但是我觉得最终实际上已经进入到,包括现在财经类的双11、双12可以看到,现在客户对品质的要求,也包括对金融产品和服务的品质的要求,未来才是我们真正去引流流量很重要的抓手。对中小商业银行而言,招行和平安固然是强大的,但是他们的能力我相信也是有限的,线上的产品和服务也并不是说他们能够替代所有线下有温度的服务,这就取决于作为我们中小商业银行,我们如何提供什么样的服务,我们相信我们更了解我们自己所在的区域,我在重庆我更了解这座城市,我们也更懂得重庆人更需要什么,我相信每一个中小商业银行在当地一定有这样的优势,我觉得这才是看家的本领,我们应该把这个本领真正做到极致。

从零售本身角度来讲,我们应该更加了解我们身边的人,我们不要去觊觎太多,从存量挖掘,从如何可持续运营客户入手,深入洞察本地小微企业主,包括我们的零售客户,依托于本地的优势,同时选择好我们本地的优势行业,确立我们的场景优势,围绕我们的了解、围绕我们的场景,积累我们的数据,形成每家中小商业银行自身的核心竞争力,我们未来的对手就是我们自己,我们要进行自我的革命,通过数字化转型,其实我个人的理解就是一次自我革命、自我迭代的过程,虽然也许会很困难,但是我相信通过数字化转系这样的一个凤凰涅磐,也能够为中小商业银行打开未来发展的新的空间。

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